"¿De qué modelo de negocios hablamos?. Si no hay negocio", dice sin vueltas Gustavo Anderson, presidente de la AAAP y titular de la agencia ADN. El tema no es nuevo, aunque en los últimos tiempos fue ganando intensidad: hace tres años empezó a debatirse, alimentado desde la entidad que agrupa a las agencias, el tema de las remuneraciones, con el objetivo puesto en fijar el valor de las ideas creativas. Con la crisis, la recesión y la debacle del esquema de comunicación de muchas marcas, el asunto empezó a convertirse en algo más que una puja por los márgenes del negocio.

 

"Hasta hace dos años discutíamos rentabilidad: hoy discutimos la supervivencia de muchos de nosotros", comentó uno de los miembros de la mesa chica de la Asociación de Agencias.

Rafael Barbeito, CEO de Ogilvy, comenta: "Es difícil sostener el negocio, sobre todo cuando hay estructuras tan costosas y barreras de entrada tan bajas que son casi inexistentes". La agencia Diálogo, presidida por Héctor Del Piano, encontró una manera de defender su negocio recurriendo al modelo de "agencia integral" y multiservicio, habitual en el mercado hasta hace unos años. "Es que de vender ideas no se puede vivir. Tampoco es fácil valuarlas, eso ya lo comprobamos. El negocio cambió, y hay que adaptarse a la realidad en vez de luchar contra ella", comenta el CEO.

"Los clientes nos llaman para que les llevemos ideas de negocios, pero no hemos sido capaces de pensar nuestro propio negocio", comenta Anderson. Entre la resignación y la culpa, muchos publicitarios reconocen que el modelo de trabajo que se quebró en los ´90 quedó definitivamente extinguido. La consigna del momento es con qué formato reemplazarlo.

 

 

Y aquí la fragmentación que astilló el modelo de negocios se verifica también a la hora de buscar alternativas: cada agencia -y casi cada cliente- utiliza una forma propia. También a la hora de defender sus ingresos cada uno recurre a un método diferente. Entre los más sólidos se encuentra el de la agencia DDB, explicado por su managing director, Horacio Calvo: "Nosotros defendemos juntos el valor y el precio de nuestras ideas. Por ejemplo, tenemos la cuenta regional de Clorox desde hace cinco años. En la región, desde hace cinco años la compañía viene creciendo al 17% anual. En el mundo, el promedio de crecimiento que tienen está entre el 1% y el 2%. Nosotros podemos ir con esa información y decirles ‘mirá los números y decime que mis ideas no aportan valor' ". Quizá el hecho de que los líderes de la agencia provengan del mundo corporativo y sean ex anunciantes permite que sepan interpretar un balance y defender el ROI de cada idea que llevan. 

Una de las agencias más interesantes del mercado, Meeting Point, viene implementando un sistema de trabajo "transversal" que le permite crear y vender soluciones de comunicación a una amplia gama de anunciantes. Sus soluciones van desde eventos musicales para empresas donde lo fundamental es la táctica y la implementación, hasta campañas institucionales que exigen estrategias de largo plazo. Apostando a una síntesis superadora del ATL y el BTL, a la que bautizaron FTL ("Fuck the Line"), la empresa supo ganarse un lugar en el mercado.